El Micromanagement o “microgestión" – por qué evitarlo ahora más que nunca.

Muy pocas empresas pueden decir que estaban preparadas para migrar rápidamente a modalidad de tele-trabajo, como ha ocurrido forzadamente debido a la actual pandemia.

Esto ha llevado a ajustar sobre la marcha y muchas empresas lo han manejado en dos niveles principales:


  • - Asegurar que el personal tenga algún nivel de apoyo en cuanto a tecnología e infraestructura. (Contar con notebook, internet, silla, escritorio, etc.)

  • - Proveer algún grado de contención y apoyo emocional con guías, charlas y otras actividades educativas y lúdicas.

Todo esto es muy bien recibido pues contribuye a que los colaboradores se sientan respaldados y acompañados por la empresa, disminuyendo en alguna medida el alto nivel de estrés que la situación actual y las demandas del tele-trabajo han generado.


Un aspecto menos abordado en esta transición de modalidad de trabajo es el estilo de gerenciamiento y, si la tecnología no estaba lista para el tele-trabajo, mucho menos lo han estado las jefaturas.


Como una forma de compensar esta situación, se puede recurrir, muchas veces inconscientemente, a practicar el micromanagement, esa necesidad de estar al tanto, controlar y decidir sobre hasta las más pequeñas actividades de los colaboradores, generándoles una sensación de ahogo y atosigamiento que influye directamente en incrementar los niveles de estrés y disminuir la productividad.


Los trabajadores que no tienen voz ni voto en qué actividades realizar, cuándo realizarlas o cuánto tiempo dedicarles (o sea, están siendo “microgestionados”), están expuestos a un 43% más de posibilidades de experimentar el tan temido “burnout” que aquellos a los que si se les da ese espacio (*).


La autonomía es una de las 3 necesidades psicológicas básicas que promueven un alto nivel de motivación en el trabajo (junto a el relacionamiento positivo y la necesidad de sentirse competente). La microgestión es claramente contraria a la autonomía y debería reducirse lo más posible.


Autonomía en el trabajo significa tener flexibilidad y control sobre como realizar el trabajo propio. Es un fuerte impulsor de altos desempeños y puede manifestarse de diferentes maneras, desde la posibilidad de elección personal en qué trabajar hasta elegir los horarios de trabajo, con quién trabajar, etc.


A priori, esto puede parecerle muy riesgoso a quienes les encanta tener todo bajo control, y es un desafío personal para el liderazgo. La clave está en establecer claras expectativas de los resultados esperados por una parte y, límites claros por otra, junto con empoderar a los colaboradores con el nivel apropiado de autoridad para decidir y hacer sobre los procesos y tareas que realizan para alcanzar sus objetivos.


El balance es sútil y necesita ser afinado continuamente. Aunque los colaboradores trabajen en forma independiente y flexible, necesitan de su jefatura para asegurar que las expectativas están claras y revisar el avance de sus actividades.


Todo parte por una conversación entre jefatura y colaborador/a para alinear las expectativas y definir las necesidades del/la colaborador/a para desarrollar su trabajo; conversación que debe darse en forma invitadora, abierta y positiva.


Y luego, seguir conversando, semana a semana, sobre lo que se espera lograr indagando que apoyo puede requerir el/la colaborador/a. Es una conversación en que la tónica es hacerle preguntas abiertas al/la colaborador/a, ayudándole/la a reflexionar, dándole espacio para plantear sus preferencias y elegir.


¿Cuándo fue la última vez que le preguntaste a alguno/a de tus dirigidos cómo preferiría hacer su trabajo? ¡Atrévete a hacerlo! La conversación te puede sorprender!

* Fuente: GALLUP

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